Мотивация

Да управляваме означава да въздействаме върху хората (персонала, сътрудниците, работниците) с оглед съвместното постигане на предварително поставени цели на предприятието. Съвършеното управление се характеризира с направляване на поведението на хората в труда по начин, чрез който това от което се нуждае фирмата, става желано също и от персонала и се прави възможно най-добре от всички, работещи в компанията. Мотивацията е процес, породен от неудоволетворени потребности. Осъзнаването на потребността насочва човека към поведение, чрез което той да я удовлетвори. Само потребности, които не са удоволетворени, могат да бъдат мотивиращи за поведението на даден индивид. Предпоставка за мотивирането са реалните шансове потребността да може да се удоволетворява чрез определено поведение. Удовлетворените потребности на хората не подлежат на мотивиране. Едва от момента на новото им възникване като неудоволетворени започва процесът на мотивацията. С други думи, мотивацията произлиза от самия човек, а впоследствие в предприятията тя само се направлява от мениджърите. Мотивацията е една целева насоченост на поведението, при което човек извършва определени действия с определена цел. Мотивацията изисква получаването на пряка и своевременна връзка между положените усилия и постигнатите резултати. Мотивацията е времено и динамично състояние, което не бива да се бърка с индивидуални черти от характера на човека или емоционални състояния.

www.dentalimplants.bg    www.investor-bg.com    www.ralev-dental.bg    www.bg-dentist.com    www.ralev-dental.com    www.bg-tourinfo.com

Водещо значение имат подбудите и причините на човека да извърши нещо или не. За пореден път неизбежно се докосваме до твърде старата, широко обсъждана и трудна тема за природата на човека. На самото дъно на подбудително - мотивационната сфера на човешката психика лежи инстинктът за самосъхранение. Този най-първичен инстинкт, лежащ в самата основа на биологичното ни съществуване, ни кара да поемем по своя житейски път и да го следваме с всичко, което правим ден след ден от раждането до смърта. Инстинктът за самосъхранение е вложен във всеки жив организъм като пряко (храна, грижа за собствено оцеляване), така и под видоизменените си форми на нагон за продължаване на рода (родово самосъхранение), инстинкт към агресия (неизбежно следствие от стремежа към съхранение в условията на конкуренция за ограничени ресурси - от материални до обществено признание) и много други инстинкти. Между човешкия и животинския инстинкт за самосъхранение обаче има една много важна разлика. Тя е в осъзнаването и преди всичко в самоосъзнаването на всеки от нас като АЗ. Наличието на съзнание от своя страна е неизбежно и естествено свързано не само с идеята, че съществуваме, но и с идеята, че съществуваме временно, т.е. със собствената ни ограниченост във времето. Така това, което наричаме потребности, са или очовечени (поне до някъде осъзнати и социализирани) инстинкти, свързани пряко с инстинкта ни за самосъхранение и с биологическата ни същност, или проявления на жизнените ни модули като превърнати, висши форми на същия този интелект и на произтичащите от него стремежи към себедоказване, самореализация, присъствие, смисъл. Ролята на социалното и на културния облик на средата е огромна, но само по отношение на формата, обхвата и количественото ниво, а не на качествената същност на потребностите ни.

В най-простата си форма процесът на мотивация започва със съзнателно или несъзнателно идентифициране на незадоволена потребност. От гледна точка на съществения мотивационен механизъм всички мотиви са вътрешни, т.е. по необходимост минават по някакъв начин през съзнанието на индивида. Налице е обществено въздействие върху индивидуалните потребности или възприятия за потребности. Обществата, които отдавна сме свикнали да възприемаме като развити, непрекъснато (и не по нечия прищявка, а по обективно заложена в основата им необходимост) манипулират тези желания, така че да схващаме например идеята си да сменим колата за по-хубава, да си купим комбиниран миксер или да отидем на почивка на Хаваите като потребност; в конкретен (например организационен) план външното мотивиране се занимава по-скоро с това при дадена структура на потребностите да представи привлекателен обект на нашите цели, да опредмети, а не толкова да въздейства върху самите потребности, които са много по-трудни за достигане. Всичко това се прави с цел да се стимулира потреблението, което доста пък увеличава приходите на икономиката; ако не се стига до крайности, мотивация от такъв тип е полезна. Според други автори пък на хората се внушават потребности, които те реално нямат и човек трябва да е доста ограничен, за да се влияе от такива обществени нагласи.

Валутна търговия    Пирин планина    Д-р Александар Лазаревски    Лицево - челюстна хирургия    Кариес    Зъболекари в България

Ефективното управление на персонала до голяма степен зависи от това как да се насочат хората в определена посока и какви стъпки да се предприемат, за да бъдат те мотивирани да стигнат набелязаните хоризонти, което предполага задвижване на съвкупности от ценностни ориентири, човешка енергия от позитивни импулси или изграждане на цялостна система от бизнес проекти за постигане на лични цели, чувство за обща цел и стратегия. Теоретико-приложните измерения на мотивацията най-често извеждат на преден план:

  1. Потенциалните възможности на личността (или групата) и силата на тяхната мотивация. Тази зависимост означава, че липсата на качествена подготовка и способности за извършването на дадена дейност не може да бъде заменена и с най-високата степен на мотивираност за получаване на позитивни резултати

  2. Предпазване на мотивацията от изтощаване - ако започне да се преминава прага на нейната оптималност, особено когато тя придобива първостепенно значение и предизвиква постоянно безпокойство и стресово влияние сред човешките ресурси - например изостреното чувство към необективното оценяване на работата, както и реалната заплаха от съкращение и безработица, или от друга страна, прекомерните желания за успех често имат затормозяващ характер и са най-парадоксалният път към колективните и индивидуалните провали.

Вътрешните и външните фактори на мотивацията се детерминират от вътрешни (чувство за удоволетворение, постижение, успех, значимост и отговорност) и външни (одобрение, признание, повишение и заплащане) източници. Вариантите на взаимодействието им очертават най-малко 3 закономерности:

  1. Мотивацията като привеждане в движение на две различни орбити, между които има взаимно влияние

  2. Преливане на енергия

  3. Точно определено взаимодействие на потребности, мотиви, интереси и обективни обстоятелства.

Смяната на мотивите изисква не само пренастройване в едната верига, но и засилена компенсация отвън. Колкото по-сложна и безнадеждна е тази рокада, толкова по-мощен трябва да бъде компесаторният механизъм. Мотивацията е еквивалент на стимула и ценностния базис на съответната потребност, т.е. за необходимостта да се получи адекватно взаимодействие между тях. Мотивацията като динамично състезание в организирана общност означава да се задвижат не само отделните нейни островчета, а и цялостната структура, тъй като основното й предназначение изисква тя да преминава през всички нива отгоре - надолу и обратно, за да функционира пълноценно. Разглеждането на мотивацията като взаимодействие на външни и вътрешни факктори я прави уникален феномен, многопластово явление за изследване и затова нeйната същност едва ли би могла да бъде изчерпана от изброените зависимости и закономерности. Маркират се следните по-важни особености:

  1. Добре извършената от хората работа. Така те изглеждат най-мотивирани да правят това, когато налице имат доста по-осезаеми персонални награди

  2. Награждаването с повишение дава своя ефект за подобряване изпълнението на работата, но възможността то да се използва като начин за мотивиране е твърде ограничено поради ограничения брой на наличните свободни позиции. Повишенията може също така да имат и негативен ефект върху онези, които не са повишени, група хора, които принципно превъзхождат напредничавите

  3. Възнаграждението остава най-ефикасният инструмент на мениджмънта за мотивиране на служителите. Може да бъде два вида - периодично увеличение и стимулиращи премии. Увеличенията на заплатата функционира като мотивация, но се оказва, че те имат по-слабо непосредствен психологически ефект от премиите. В основата на всичко това лежи идеята, че системата на премии е нашият най-ефективен и гъвкав подход към мотивирането за по-добра работа. Една лошо администрирана система на премии може да се окаже просто загуба на пари или дори има негативен ефект върху мотивацията.

Проблемът с мотивацията на работниците и служителите в България през последните 50 години е бил сериозно подценяван. В условията на планова икономика и при социалистическия модел на развитие проблемът с мотивацията на персонала бе сериозно пренебрегван и се разчиташе само на строг контрол и самодисциплина, което според всички здравомислещи икономисти е сериозна причина за неуспеха на нашето развитие през тези години. През последните 10 години също на проблема за мотивация на хората не е обръщано достатъчно внимание поради най-различни фактори: голяма безработица, ниски доходи на населението, тежък преход и други. Всичко това води до много слаби резултати в цялата ни икономика. Липсата на пари за научно – развойна дейност в България можеше частично да се покрие с добре мотивиран персонал във фирмите, който да развива със собствените си сили и възможности бизнеса в България. Не са малко случайте в които липсата на мотивация в работниците и служителите води до фалит на крупни фирми (в много случаи монополисти на пазара), за което до голяма степен вина има и слабоподготвеният ръководен персонал. В много случаи поради слаба мотивационна политика фирми губят свои ценни кадри, които са били обучавани години наред и с цената на голям разход на време и средства. В крайна сметка въпросните кадри емигрират или започват работа при конкурентни фирми.

Във връзка с казаното дотук обаче трябва да се отбележи че в последните няколко години на пазара се появяват компании, които със своя силно мотивиран персонал успяват да се наложат като лидери на пазара. Не са малко фирмите с висок международен рейтинг, които въпреки от огромните си успехи в България не водят никаква мотивационна политика особенно в долните слоеве на своята структура. Това силно личи от огромното текучество на обучени кадри. Силно личи липсата на мотивация при повечето фирми в сферата на услугите, което води до непрекъснат спад в развитието на този отрасъл.

От всичко казано дотук е ясно че поради липсата на мотивационна политика доста се затруднява развитието на бизнеса в България. Разумен подход е част от генерираната от компаниите печалба да се използва за добро мотивиране на персонала, чрез което да се постигне по-добра организация и повишаване на производителността. Разностранното действие на мотивацията може да се използва напълно само ако тя се познава добре. Целта на изложеното по-долу е да разясни понятието мотивация като такова, историческото развитие на мотивационните модели, както и практическото прилагане на мотивационните теории в съвременните компании от различни сектори.

Терминът мотивация произхожда от латинската дума movere, която означава действам, подтиквам към действие. В съвременната литература мотивацията се разглежда като комплекс от психологически процеси, които пораждат възбуждането, насочването и настойчивостта на съзнателни и целенасочени действия. Това определение принадлежи на американския учен Теренс Мичел. Мениджърите трябва да разбират тези психологически процеси, ако искат да водят успешно служителите към постигане на целите на компанията в краткосрочен и дългосрочен план. Общият модел на основните взаимозависими компоненти на мотивацията включва следните елементи: вътрешна липса на равновесие (потребности, желания и очаквания), поведение, цели, стимули и възнаграждение, които в крайна сметка водят до намаляване на неравномерното задоволяване на потребностите. Този модел осигурява рамка за разбиране на динамичната природа на мотивационния процес.

В теорията се използват няколко психологически модела за тълкуване на мотивацията:

  1. Хедонизъм – според него хората се стараят да избягват лошото и се стремят към това, което е добро. Това става както съзнателно, така и несъзнателно. Този подход е използван както през Древността, така и през XVII, XVIII, XIX и XX век.

  2. Фройдизъм – според него мотивацията е игра на съзнателнотo и несъзнателното, на мотиви и инстинкти, като се признава водещата роля на инстинктите

  3. Бихевиоризъм – тук главният аспект попада върху човешкото поведение

  4. Когнитивизъм – последователите на този подход разглеждат мотивацията като „хедонизъм в бъдеще”. Те използват нови параметри за мотивацията – какви са очакванията, представите, нуждите на човека.

Изследванията в областта на мотивацията търсят отговор на въпросите защо различните хора избират различен начин на действие пред друг и продължават да действат по избрания начин за дълго време, въпреки, че често се сблъскват с трудности и препядствия. Изводът е, че мотивацията има изключително субективен характер – това, което може да мотивира един човек, може да не повлияе по никакъв начин върху друг. Причина за това е фактът, че тя действа чрез незадоволените потребности на индивида, които стоят в основата на човешкото поведение. Мотивацията започва със съзнателно или несъзнателно идентифициране на незадоволената потребност. Следва поставяне на цел, чрез която индивидът вярва, че ще задоволи тази потребност и възприемане на посока за действие, която ще доведе до постигане на тази набелязана цел. Тъй като незадоволените потребноси при всеки човек са повече от една, те се подреждат по степен на важност, което предопределя последователността и начина на действие. Върху този избор влияние оказват редица фактори – ценностна система, жизнен опит, среда и много други. След като се фокусира върху определена потребност, индивидът определя действия, с които да успее да я задоволи. След като прецени че е удовлетворил стремежа си, тази потребност престава да действа като двигател за неговото поведение, нейното място веднага се заема от друга, също незадоволена потребност, за задоволяването на която са необходими други мерки. Именно това определя мотивационния процес като цикличен – мястото на всяка неудовлетворена потребност се заема от друга неудовлетворена потребност. През годините този процес е разглеждан от всички известни управленски школи, като всяка от тях е давала различна концепция за мотивацията. Класическата школа дава така наречената рационално-икономическа концепция, според която мотивацията на индивида е породена единствено от икономически потребности. Поддръжниците й смятат, че съотнесено към трудовия процес, мотивацията на служителите е свързана само и единствено с получаване на възможно най-високото заплащане.

По-късно това схващане е остро разкритикувано от школата на човешките отношения. Според изследванията, които нейните представители провеждат в областта на социалната психология, човек работи не само заради заплатата, но и за да удовлетвори по-широки лични и социални потребности – от общуване с други хора, от себедоказване и много други.

Здравеопазване в България    Строителство    Зъбни импланти    Кариес    Ендодонтия    Синус лифтинг    Зъболекари в България

Съществува и трето схващане за мотивацията. Ситуационната концепция смята, че върху дейността на организацията влияят множество фактори, всеки от които влияе в различна посока и с различна сила. Идеята за хомеостазата помага да се обясни динамичната връзка между тези променливи. Биолозите използват термина хомеостаза, за да обяснят естествената способност на организма да подържа жизнено важен баланс на телесните течности и хранителни елементи. Човешкото тяло автоматично се опитва да възстанови равновесието, когато някой елемент не достига и системата не е в равновесие. Подобни са и закономерностите при различните психологически процеси. От определението за мотивация следва, че липсата на психологическо равновесие предизвиква поведение, насочено към задоваляването на специфичен стимул или цел, които биха възвърнали равновесието. Освен това човек упорито се опитва да постигне важните за него цели до възтановяване на баланса. След като стимулът или целта са постигнати, вътрешната обратна връзка намалява както неравновесието, така и мотивацията. В специализираната литература много често се среща следният пример: един дизайнер чувства необходимост от творческа изява (неравновесие), моли своя ръководител за по-привлекателен проект (поведение), надявайки се, че това ще доведе до професионален растеж (цел). Получавайки по-интересна задача, той изпитва по-голямо удоволетворение от възможността за творческа изява. Понеже психологическото му равновесие се е въстановило, вниманието му се насочва към други цели, като например увеличение на заплатата. Ако не му бе възложена по-интересна задача, неговото неравновесие би продължило да съществува и би засилило нуждата му от професионален растеж. Въпрос на мениджърски подход е да се увличи заплата на един служител, който е станал по-продуктивен и допринася за развитието на компанията с работата си по новия проект; все пак е необходимо да се търси едно равновесие, тъй като при една пазарна икономика нито една компания не разполага с неограничени ресурси и не може непрекъснато да увеличава възнагражденията на служителите си.

Повечето съвременни мотивационни теории се основават частично на принципа на хедонизма, според който хората са мотивирани съзнателно да търсят удоволствие и наслада и да избягват страдание и болка. Хедонизмът датира от времето нa гръцките философи. Като отделна и самостоятелна теория за човешката мотивация хеодонизмът се оказва незадоволителен по две причини: първо, той не може в достатачна степен да съгласува краткосрочните последствия. Например той не може да обясни защо някой хора стават професионални футболисти и съзнателно подлагат здравето си на опасност. Очевидно те изтърпяват краткотрайна болка, за да постигнат дългосрочни облаги, като признание и примамливи договори. Второ, хеодонистите не могат да категоризират стотиците различни действия и последствия в ясно разграничени групи: болка и удоволствие, вследствие на голямото разнообразие на хора. Писането например може да бъде удоволствие за писателите, но то определено е неприятно за много ученици от началните класове и прогимназията. Очевидно в много случаи за наличието на мотивация играят роля и много фактори, които не могат да се обяснят само с теорията за хедонизма. Поради това са възникнали много други теории, които се опитват да систематизират многото натрупани теоритични познания и практичен опит в областта на мотивацията.

Пет начина за обяснение на поведението (реагиране на стимули) са в основата на модерните теории за човешкат мотивация: потребности, награди, познание и професионални характеристики. Има две групи мотивационни теории: съдържателни и процесионални. Съдаржателните мотивационни теории наблягат върху вътрешни фактори, като инстинкти, потребности и удовлетворяването им, които предизвикват целенасочено поведение. Процесионите мотивациони теории, от друга страна, обясняват как се възбужда и насочва определено поведение чрез взаимодействието индивид – околна среда. Наградите, познанието и професионалните характеристики попадат в категориите на процесионалните мотивационни теории. Съдържателните теории са статични и относително прости, докато процесионалните са динамични и по-сложни. Целта на всяка мотивационна теория е да обясни и предскаже целенасочено поведение.

Инстинктите са от определено значение за мотивацията. Те представляват наследено или вродено предразположение да се държим по определен начин. Теоретиците на инстинктите твърдят че поведението се дължи по-скоро на несъзнателни, отколкото на съзнателни мотиви. Според Зигмунд Фройд поведението се определя предимно от несъзнателни или инстинктивни мотиви, свързани предимно с пол и агресивност. Теориите, основаващи се на инстинктите, са критикувани от учени в областта на развиващата се в края на 20-те години наука психология. Позовавайки се на списък с близо 6000 инстинкта, критиците твърдят, че те са доста неточни за сериозно научно изследване. Теорията за инстинктите постепенно отстъпва място на теорията за потребностите.

Как се стартира бизнес?

Съгласно теорията за потребностите, липсата на равновесие придава на поведението цел и насока. По този начин индивидите се мотивират от незадоволени потребности. Теоретиците в тази област дават по-добро обяснение на различните вариации на поведение от гледна точка на удовлетворените и неудовлетворените потребности, отколкото от гледна точка на неотслабващите истинкти. Хенри Мърей, психолог от 30-те години, е първият автор, предложил списък от потребности, за който се счита, че са в основата на целенасоченото поведение.

Съществува и теория на наградите. Тя е развита от авторите Едуард Торндайк и Б.Ф.Скинър - те твърдят, че поведението се контролира от неговите последствия, а не от теоритични вътрешни състояния като инстинкти, импулси или потребности. Това твърдение се базира на събрани от изследвания данни, показващи, че хората повтарят определен начин на поведение, имало благоприятни последствия и избягват постъпки, имали неблагоприятни последствия. Очевидно е, че наградите в една организация имат мотивационно въздействие върху поведението в службата - според много по-съвременни автори това е малко първична, защото принизява хората до кучето на Павлов, което си формира условни рефлекси на базата на болка и засищане на глада, но въпреки това теорията на наградите многократно се потвърждава в практиката, особено при по-ниско образователно и интелектуално ниво на персонала. Поради това много автори са несъгласни с идеята, че поведението се определя напълно от влиянието на околната среда. Те твърдят, че поведението е функция на убеждения, очаквания, ценности и други мисловни познания - служителите на една организация не са кучето на Павлов, което се ръководи от безусловни и условни рефлекси. Застъпниците на мисловната теория разглеждат поведението като резултат от съзнателни избори измежду различни алтернативи за действие.

Напоследък широко приложение намира теорията на професионалните характеристики. Съгласно най-новите допълнения в еволюцията на мотивационните теории самата работа е ключ към мотивацията на служещите. По-конкретно отегчителната и монотонна работа задушава мотивацията за добро извършване, докато интересната и предизвикателна работа повишава мотивацията. Трите основни компонента на привлекателната работа са: разнообразие, автономност и възможност за вземане на решения. Два популярни начина за разнообразяване на рутинната работа са обогатяването й и редуване на изпълняваните й функции. За съжаление много често при даване на монотонни и скучни задачи служителите следват принципа: "Ако те накарат да свършиш една неприятна работа, свърши я така, че никога повече да не те накарат да я вършиш. Отличен пример за опит да се мотивират служещите чрез професионални характеристики е самоуправляващата се поточна линия в поделението на General Motors – Пакард илектрик Дивижън в Остинтаун, Охайо, САЩ. За избягване на еднообразието на работата на едно и също работно място всеки ден работниците сменят местата си на поточната линия и няколко пъти в месеца се занимават със странична работа, като сортиране на материали и ремонтна дейност. Членовете на колектива изпълняват също и много от функциите на бригадира, като настройване на скоростта на линията, поръчване на материали, установяване на правила за разрешаване на спорове, проверка и контрол на качеството и обработка на документацията. Всеки ден различен работник изпълнява функцията на координатор - т.е. на човека, който взема решения.

Мотивационната мозайка е друга съвременна теория за мотивацията на служителите. Тя представя на мениджърите психологическа мозайка, съставена от различни фактори. Мениджърите могат да извлекат важни изводи за служещите от всяка част на мозайката. Те трябва да изберат мотивационни техники най-подходящи за всяка конкретна ситуация и включените в нея хора. Мотивацията е само един от факторите за качество на извършената работа. Твърде често мотивацията и извършването на работата се смятат за едно и също нещо. Това погрешно предположение води до слаби управленски решения. Следната формула за извършената работа поставя мотивацията във вярна светлина:

ИЗВЪРШВАНЕТО НА РАБОТАТА = Ниво на способност * ниво на умение * мотивация * знание да изпълним поставената задача * благоприятни и неблагоприятни условия извън контрола на индивида

Оттук се вижда, че мотивацята е необходим, но недостатачен фатор за извършване на дадена работа. Знаците за умножение показват че слабостта на един фактор може да повлияе негативно върху други фактори. Разграничението между мотивацията и извършването на работата има своите предимства. Според Теренс Мичел със сигурност има професии, за които опитите да се повлиае на мотивацията ще бъдат от маловажно значение за извършване на работата. В някой ситуации фактори като способността и очакваната роля са по-важни от мотивацията. Например най-добрия предсказател за оценките в гимназията е интелектуалната даденост, а не часовете прекарани в учене. При други обстоятелства извършването на работа се контролира от технологични фактори. Например на една поточна линия работят хора с ниска компетентност и внимание. Качеството на извършената работа може да не се различава от един работник до друг. Полагането на усилия може да няма връзка с изпълнението на работата.

Мениджърите могат по-добре да определят и коригират проблемите с изпълнението, когато отчитат, че лошото изпълнение не се дължи изцяло на неподходяща и недостатъчна мотивация. Съзнаването на това може да доведе до по-добри взаимоотношения на работното място.

Както бе споменато по-горе, мотивационните теории разкриват какво мотивира индивидите или описват мотивационните процеси. Теориите за потребностите попадат в групата на съдържателните теории, защото правят опит да определят точно факторите, които възбуждат и стимулират дадено поведение. Потребностите са психологически или физиологически недостатъчности, които предизвикват дадено поведение. За разлика от вродената и устойчива природа на инстинктите, потребностите могат да бъдат силни или слаби и се влияят от фактори на средата. Така човешките потребности се менят според времето и мястото. Съществуват три популярни теории на потребностите:

Мениджърите с познания по тези три съдържателни мотивационни теории могат да предприемат нужното за подобряване на извършената работа.

През 1943 г. психологът Ейбрахам Маслоу побликува своята йерархия на потребностите. Въпреки че тя е базирани на клинични наблюдения върху нервно болни пациенти, впоследствие тя се използва за обяснение на целия спектър на човешкото поведение. Маслоу твърди, че мотивацията е функция на пет основни потребности:

  1. Физиологични - наличие на достатъчно храна, въздух, вода и секс за оцеляване

  2. Потребност да сме в безопасност от физическо и психическо увреждане

  3. Любов - желанието да обичаме и да бъдем обичани. Тук се включват потребностите от обвързаност и принадлежност

  4. Уважение - потребност от добра репутация, престиж и признание от другите. Тук се включват потребностите от самоувереност и сила

  5. Самоусъвършенстване - желание за самоизява или човек да даде най-доброто от себе си

Според Маслоу тези пет вида потребности са подредени във възходящ ред. Той вярва че човешките потребности възникват по предзказуем, стапаловиден начин. Когато физиологичните нужди на един човек са относително задоволени, възниква потребност от безопасност и т.н. и т.н. нагоре по пирамидата. Този процес продължава докато възникне потребността от самоусъвършенстване, която е на върха на пирамидата. Маслоу разглежда последната като неудовлетворяема, защото никой не може да достигне съвършенството. Важно е да се отбележи че за различните култури са валидни различни йерархии на потребностите. Тъй като петстепенната йерархия на Маслоу се корени в американската култура, тя не е задължително да съответсва на значително различаващи се култури. В тази теория се забелязва погрешно сващане в постоянството на йерархията на потребностите. Самият автор смята че има изключения и че поведението може да се мотивира от няколко потребности едновременно. В противен случай човечеството би било предсказуемо.

Клейтън Алдерфер развива алтернативна теория за човешките потребности. Тя се отличава от теорията на Маслоу по три главни отношения. Той използва възможно най-малък набор от човешки потребности за обяснение на поведението. Във възходящ ред тези потребности са:

  1. Потребност от съществуване (С)

  2. Потребност от обвързаност (О)

  3. Потребност от растеж (Р)

Теорията на Алдерфер не предполага че потребностите са свързани една с друга в предварително зададена или стъпаловидна йерархия. Накрая се предполага, че подтискането на потребности от даден ред влияе върху желанието за потребности от друг ред. С други думи, за разлика от ориентираната напред и нагоре йерархия на Маслоу, теорията на Алдерфер е двупосочна. Потребността от съществуване включва всички типове физиологични и материални желания. Потребността от обвързаност е нуждата от съдържателни и пълноценни взаимоотношения със значителни и важни за нас хора. Удовлетворението е резултат от взаимното споделяне на мисли и чувства. Потребността от растеж включва израстването като човешко същество и използване на пълния потенциал от собствени способности.

Неудоволетворените потребности от съществуване засилват желанието за самото съществуване. Например когато нямаме пари, ние искаме да имаме пари. Потребностите от съществуване мотивират поведението, когато липсва удоволетворение на потребността от обвързаност (взаимоотношение 2). Например служещите могат да поискат повишение на заплатата и повече социални придобивки, ако не са удоволетворени от качеството на техните взаимоотношения на работните места. Подобно на на идеята на Маслоу за йерархията на потребностите, взаимоотношение 3 предполага, че хората желаят повече обвързаност, когато са удовлетворени потребностите им от съществуване. Това обяснява защо високо платени служещи общуват и се сближават с много хора – нещо, което далеч не всички случаи е така, но понякога се наблюдава именно такава тенденция – с нарастване на жизнения стандарт хората започват да желаят да общуват повече с други хора. Желанието за обвързаност се увеличава и когато потребностите от обвързаност и от растеж не са удоволетворени.

В науката съществуват два основни типа теории за мотивацията, в които се търси обяснение какво мотивира хората и как става това - съдържателни теории и процесни теории. Съдържателните имат за цел да характеризират онова, което всъщност мотивира човек да работи. Те са свързани с потребностите на хората. Основните теории от този вид са Йерархията на потребностите (Ейбрахам Маслоу), Съществуване – обвързване – растеж (Алдърфър), Теорията за достиженията (Макклелънд) и Двуфакторната теория (Херцбърг).

Теорията на Маслоу за йерархията на потребностите е класика в областта на мотивацията и е публикувана за първи път през 1943 г. Тя е първата цялостна концепция от този вид. Основава се на тезата че човешките потребности са подредени йерархично, като започват от физиологичните потребности (храна, жилище), преминават през по-висши социални потребности (уважение, зачитане на личността) и достигат до най-висшите (себедоказване, реализация в обществото). За да успее човек да придвижва потребностите си от едно ниво на друго е необходимо да задоволи тези от по-низшите нива, след което преминава на следващо по-високо ниво. Съществуват и изключения от последователното движение по пирамидата, като например пренебрегване на определена потребност за сметка на друга.

Теорията на Алдърфър „съществуване – обвързване – растеж” е един вид продължение на предходната на Маслоу и разглежда прогресивното движение на индивида от по-низшите и по-конкретни потребности като съществуване, през потребностите от обвързване, към по-висшите като растеж, себедоказване и други подобни. Според него обаче се говори не за йерархична подреденост на потребностите, а за непрекъснато и едновременно задоволяване на всеки вид от тях. Тук е разработен и вариантът за възможния неуспех при реализацията на потребностите като се обсъжда и разочарованието от неуспеха, който води до временен или продължителен регрес в мотивацията на индивида.

Теорията за достиженията на Макклелънд изследва потребностите на хората от достижения, власт и принадлежност. Авторът е изследвал и систематизирал особеностите в поведението на хора със силна потрбност от достижения. Изводите са, че те избират умерено трудни, но все пак достижими цели; държат се така, само когато те самите имат възможност да влияят на резултата от работата; предпочитат работа, при която получават ясна и конкретна обратна иноформация. Потребността от власт се схваща като стремеж да контролират други хора, да имат подичнени. Разграничават се два основни вида хора – такива, които се стремят към пресонализирана власт и такива, които се стремят към социализирана власт. Потребността от принадлежност е желанието да се създадат и поддържат топли взаимоотнощения с други хора, например колеги.

Според Макклелънд всеки човек може да усвои тези потребности чрез специално обучение.

Според теорията на Хърцбърг съвременното управление на човешките ресурси на фирмата се характеризира с направляване на поведението на хората в труда по начин, чрез който това, от което се нуждае фирмата, да го могат, искат и правят възможно най-добре членовете на нейния персонал. Теорията на Херцбърг, обаче, има два съществени недостатъка: понятието удовлетворение и понятието мотивация не са равнозначни и не винаги нарастналото удовлетворение автоматично води до повишена мотивация.

Другият вид теории за мотивацията са процесните теории. Те не са така близки по съдържание както съдържателните. Те развиват различни тези за това как протича мотивационният процес. За тях е характерно че отчитат съзнателната преценка и избор на индивида, основават се на цикличния характер на мотивационния процес, подразбират взаимодействието ъководител – подчинен и измененията в мотивацията на индивида.

По-известните процесни теории за мотивацията са:

  1. Теорията на очакванията на Врум, Портър и Лоулър

  2. Теорията на справедливостта на Адамс

  3. Теорията за мотивация чрез цели

  4. Теорията на усилването на Скинър

В основата на теорията на очакванията стои разбирането че мотивацията на хората се влияе от очакваните резултати от действията им. От значение тук са нивото на изпълнение на работата и резултата (възнаграждения, наказания); вложените усилия и нивото на изпълнение на работата (качество, количество); ценността на възнаграждението. Всеки човек преценява дали и колко да се ангажира с дадена работа въз основа на очакванията, които си изгражда. Ако очакванията му не се оправдаят обаче, той прави нова преценка, отнасяща се за бъдещето. Тази теория е полезна за мениджърите на всяка организация, тъй като съдържа няколко конкретно приложими препоръки за мотивацията на персонала. Такива са:

Теорията за справедливостта на Дж. Ст. Адамс се основава на твърдението че човек постоянно прави сравнения между вложените от него усилия и оценката на ръководителите му, изразена чрез възнаграждения, наказания и други; между това, което той е вложил и това, което са вложили колегите му и съответно оценките, които всеки е получил. Целта на всички тези сравнения е да се намери справедливостта в действията на ръководителите, през собствената му субективна представа за честност и справедливост. Ако човек прецени ситуацията като справедлива, мотивацията му се основава на поддържане на състоянието, което му носи справедлива оценка за вложените усилия. Ако прецени обаче, че е несправедливо оценен, мотивацията му се основава на действия за намаляване на несправедливостта.

Теорията на мотивацията чрез цели е предложена от Питър Дракър и в нея се търси пресичането на потребностите на организацията и тези на индивида. Тук акцентът е поставен върху твърдението че когато човек пряко участва в избора на непосредствени цели, които после изпълнява, у него се създава ангажираност да работи за постигането им. Към избора на цели и управление на изпълнението им съществуват няколко изисквания. Те трябва да бъдат трудни, но все пак достижими. Лесните цели често биват подценявани при изпълнението им, а много трудните цели могат да демотивират хората. Трудните, но изпълними цели създават предизвикателство, необходимо за удовлетворяване на необходимостта от достижения. Необходимо е също така да се разработи система от критерии за оценка на вече реализираните цели. Важно е и хората да получават коректна обратна информация за хода на изпълнение на целите.

Теорията на усилването на Скинър се основава на разбирането, че ръководителят обучава подчинените си за определен вид поведение. Поради това в нея се отдава голямо значение на обратната връзка от мениджъра към подчинените, с цел оценяване на тяхното поведение и избор на техники за въздействие. Използват се четири основни техники за въздействие:

  1. Положително усилване

  2. Отрицателно усилване

  3. Наказание

  4. Потушаване

Положителното усилване оказва активна подкрепа на поведението на служителя чрез обратна връзка и възнаграждения. Наказанието премахва неподходящото поведение чрез забележки, понижаване в длъжност и други подобни. Отрицателното усилване се изразява чрез въздържане от наказания при неподходящо поведение от страна на служителя. Потушаването пък пасивно елиминира нежеланото поведение, като ръководителят се въздържа от положително усилване. Основната теза на тази теория се изразява чрез разбирането, че колкото са по-доволни хората от възложената им работа, толкова те я вършат по-добре и са по-мотивирани да работят.

Една голяма част от авторите, предводител на които безспорно е Скинър, се занимават с въпроса как по конкретно управлението би могло да повлияе върху индивидуалното поведение на отделния човек, намиращ се в една организационна среда. Модификацията на поведението е свързана с постигането на по-честа или по-рядка поява на дадено поведение чрез систематично въздействие върху предпоставките и последствията на това поведение. Съществен елемент, играещ важна роля при определяне на поведението на личността, е стимулирането. Тук вниманието се насочва към специфични стимули, докато останалите се пренебрегват или филтрират. След като изборът е направен, тези стимули се подреждат по такъв начин, който за определената личност изглежда логичен и разбираем. Този процес на избор на стимулите се определя от две групи фактори: тези на външната и на вътрешната среда. Вътрешни фактори са индивидуалността на човека, знанията, мотивите, предпочитанията и очакванията, както и миналият опит. Хората винаги възприемат стимулите, които могат да им помогнат да задоволят потребностите си. Резултатите от поведението на човека са в зависимост от това как самият човек го оценява и дали степента на обвързаност между предпоставки, поведение и резултат е силна или слаба.

Поведението винаги се оценява постфактум като се отговаря на следните два въпроса:

  1. Има ли нещо, което да засилва или прекратява това поведение?

  2. Ще се появява ли то по-често или по-рядко?

Хората са най-съществената част от всяка организация. И именно чрез техните поведения, чрез техните действия се определя как ще се постигнат целите и доколко ефективно ще се използват ресурсите на организацията.

При модела на икономическата рационалност става дума за очевидно опростено и абсолютно непригодно и от теоретична, и от практико - приложна гледна точка икономическо разбиране за мотивацията. Неговата примамливо логична простота, която всъщност е просто повърхностност според повечето автори, го е направила изключително популярно, разпространено и едва ли не приемано като аксиома. Това схващане е своеобразно бягство от сложната човешка същност. В съответствие с икономическия модел хората са мотивирани преди всичко (и единствено) от икономически възнаграждения. Предполага се, че човекът ще бъде мотивиран към ефективен труд, ако възнагражденията и наказанията му са обвързани пряко с неговото представяне.

Моделът на социалните човешки отношения е разработен от Елтън Мейо и сътрудниците му. Те създават подход, който отчита социалните потребности на хората. Потребността да принадлежиш към някава група или социална система е схващана като основен мотиватор на хората към труд. Социалният контрол, формиращ се в групите, може да бъде важна противодействаща сила на опитите на мениджмънта да ползва система от стимули и наказания и организиран контрол. Моделът на самообновяването е модел за социалния човек и школата на човешките отношения се оценява от много автори като наивна, особено в частта си, която удвърждава че доволният работник е по-производителен. Редица автори (Маслоу, Алдерфер, Макгрегър, Аргирис, Хърцбърг и други) акцентират върху обстоятелството, че хората са мотивирани от съвкупност от разнообразни потребности и че най-съществените от тях, от гледна точкa на дългосрочната мотивация, са висшите потребности за себереализация, самообновяване и растеж. Изследователите в областта на организационното поведение, които развиват модела на самообновяването, са склонни да подценяват важността на външните мотивационни фактори (стимулите от типа на наградите и наказанията), въпреки че им признават правото на ществуване като краткосрочни и второстепенни мотиватори. Те подчертават ролята на вътрешните мотивационни фактори като създатели на удоволетворение от труда и следователно и по- висока производителност.

Теориите за постиженията предполагат че мотивацията варира в съответствие със силата на потребността на даден човек от постижения. Хенри Мърей определя тази потребност като желание – за завършване на нещо трудно, за овладяване, манипулиране или организиране на физически обекти, хора или идеи. Извършването на това трябва да става възможно най-бързо и самостоятелно; желание за преодоляване на пречки и подържане на високи стандарти; желание да надминем себе си, да се сравняваме със и да надминаваме другите, да повишаваме себелюбието си чрез успешно прилагане на таланта си.

Разработени са различни методи за измерване на потребността от постижения. Мак Клиланд е учен в областта на поведението, който разработва и усъвършенства теста за тематично възприемане. Този тест се използва за измерване на силата на индивидуалния мотив за постижение. Провеждането на теста се състои в написването на кратки разкази по двусмислени картини. Написаните разкази се анализират за определяне на съдържащата се в тях образност. Например, ако е написано че на картината трима души разговарят за работата си върху изобретение или важно постижение – потребността от постижение е висока. От друга страна, разказът може да разкрие обвързаността и потребността на изследвания човек от власт. Ако в разказа е посочено съветване между колеги и оказване на помощ някому, това показва висока потребност от сдружаване. В случай че се описва опит за доминиране и контрол над другите на едно от лицата – потребностите от власт вероятно преобладават. Пишещият проектира своите собствени мотиви върху картината. Въпреки че този тест е основен метод, използван за измерване на мотива за постижения, доказателствата сочат че той не винаги осигурява надежни оценки на състоянията на индивидуалните потребности. Поради това изследователите са развили алтернативни техники за измерване на потребностите от постижения.

Следващото важно постижение на МакКлиланд е изследването на връзката между мотивите за постижение и икономическото развитие. Съгласно този труд мотивацията на постиженията е директно свързана с икономическото развитие на цели общества. Сърцевината на тази теория е взаимовръзката между ценностите на родителите и начина на отглеждане на децата. Родителите с висока работна етика възпитават у децата си независимост и умения за съвършенно овладяване на работата. Счита се, че това възпитание повишава мотивацията за постижения и оттам за икономическо развитие.

Американският учен Милър дава пример с Томас Вандyрслойс, който застава начело на Аполо Къмпютър Инкорпорейтид. Вандърслойс има репутация на строг, взискателен и темпераментен ръководител. Той е много съзнателен и очаква високи резултати от всички. Ако някой около него не работи изрядно, скоро той ще бъде освободен. Частично това негово поведение се пренася и в семейството му. Ако някое от децата му донесе оценка различна от отличната, то той ще го заплаши с наказание.

Хората с големи потребности от постижения имат три основни черти. Първата е предпочитанието за работа върху умерено трудни задачи. Когато са помолени да целят колче с пръстени, те избират позиция, която прави хвърлянето на обръча предизвикателна, но не и непосилна цел. Хора с малки потребности от постижения или хвърлят от прекалено близо, или рискуват от много далеч. Поведението на хората с потребности от успехи намалява случаите на провал и увеличава удоволетворението от успеха. Втората черта на хората с потребности от постижения е че те харесват ситуации при които тяхното добро представяне се дължи до голяма степен на тeхните собствени усилия. Третата отличителна черта е че те очакват обратна връзка от своите успехи или неуспехи. Вследствие на тези техни характеристики МакКлиланд твърди че такива хора са потенциално добри предприемачи.

Фредерик Херцберг, учен в областа на поведението, развива теорията за хигiенните и мотивиращите фактори в края на 50-те години на двадесети век. Въз основа на своите изследвания за взаимовръзката между отношението към работата и качественото и извършване, Херцберг твърди че мотивацията е пряко следствие от удоволетворението от работата. В своето проучване Херцберг и колегите му интервюират общо 203 счетоводители и инженери. Целта на тези интевюта е да определят факторите, водещи до удоволетворение и недоволство от работата. Използва се методология, която се нарича техника на критичния случай. Изследваните са помолени да помислят за моменти на върховно удоволствие от работата и обратно, моменти на пълна неудовлетвореност от нея. След като класифицират и изследват за повтаряемост, Херцберг и колегите му класифицират 14 фактора, които показват отношението на човека към работата му:

  1. Признание

  2. Постижение

  3. Възможност за разтеж

  4. Напредване

  5. Заплата

  6. Взаимоотношения с подчинени, равностоящи и висшестоящи

  7. Технически надзор

  8. Отговорност

  9. Политика на компанията и администрацията

  10. Работни условия

  11. Работата като такава

  12. Фактори от личния живот

  13. Статус

  14. Сигурност на работното място

Херцберг открива отделни, обособени групи от фактори, свързани с удоволетворението и неудоволетворението от работата. Удоволетворението от работата често се свързва с постиженията, признанието, характеристиките на работата, отговорността и напредването. Всички тези фактори са свързани с резултатите, които зависят от съдържанието на изпълняваната задача. Херцберг нарича тези фактори мотиватори, защото зад всеки от тях стои голямо усилие и добро изпълнение. Той изказва хипотезата, че мотиваторите карат човека да се движи от състояние на неудовлетворение към удовлетворение. Теорията на Херцберг предвижда че мениджърите могат да мотивират подчинените си чрез включване на мотиватори в индивидуалната работа - процес, наречен обогатяване на работата. Херцберг открива че недоволството от заниманието е свързано главно с фактори в контекста на работата и средата. Фактори като организационна политика и администрацията, технически надзор, заплата, взаимоотношения с ръководители и работните условия са споменавани от работници недоволни от работата си. Тази група фактори Херцберг нарича хигенни. Той твърди че те не са мотивиращи. Съгласно неговата теория човек няма да е недоволен от работата, когато липсва повод за оплакване от хигенни фактори.

Ключът за правилното разбиране на теорията на Херцберг за мотивиращите и хигенните фактори е признанието че той не поставя недоволството и удовлетворението от работата в постоянно противоречие. Вместо това той вярва, че има нулева точка между двете. Например служител в дадена организация, който има добро ръководство, заплащане и работни условия, но скучна и еднообразна работа с малки шансове за напредък ще бъде в междинната нулева точка. Той няма да е недоволен (поради позитивни хигенни фактори ) и няма да е доволен (поради липса на мотивация). Затова Херцберг предупреждава, че за мотивацията не са достатачни само добри работни условия и заплащане. Нужна е работна среда, която предлага на индивида възможности за постижения, признание, стимулиране, отговорност и напредък.

Дотук бяха разгледани разликите между съдържателните и процесионалните мотивационни теории. Съдържателните наблягат върху вътрешните фактори, като неудоволетворени потребностти, които подсъзнателно стимулират или мотивират поведението, а процесионалните обясняват работната мотивация от гледна точка на това как хората възприемат и съзнателно въздействат на околната среда. Процесуалните теории включват три положения:

  1. Социални сравнения

  2. Очаквания

  3. Целеполагане

Тези три положения влияят по различен начин върху поведението на хората.

Теорията за справедливостта е мотивационен модел, обясняващ как хората се стремят към честност и справедливост в социалния обмен. Тази теория се основава на познавателната теория на дисонанса, развита от социалния психолог Лион Фестинджър. Съгласно тази теория хората са мотивирани да поддържат съгласуваност между убежденията и поведението си. При несъгласуваност възниква дисонанс (или психическо притеснение), което от своя страна мотивира коригиращо действие. Например пушач, чиито роднина е умрял от рак белите дробове, вероятно ще бъде мотивиран да се откаже от цигарите, ако според него смъртта на неговия роднина е причинена от тютюнопушенето. Също когато сме измамени от нечестен социален обмен, нашата съгласуваност ни кара да се стремим да коригираме ситуацията. Като пример може да се даде случая с снежните бури и почасовите работници в компании като HP и Polaroid. Дните със снежна буря влияят по различен начин на работниците. Работниците на почасово заплащане са силно обезпокоени поради липсата на възможност да бъдат навреме на работа, за разлика от техните колеги, които работят на пълен работен ден. Ръководствата на компаниите взимат решение да не бъде ощетяван някой от подчинените независимо че не са спазени договорните отношения за спазване на регламентираното работно време. Усещането за несправедливост (работниците на пълен работен ден ще получат пълните си трудови въэнаграждения, за разлика от почасово работилите) е сериозна заплаха за удовлетворението от работата и извършването й.

Психологът Стейси Адамс пръв прилага принципа за справедливостта на работното място. Според нея обменната връзка индивид – организация има основно значение за формирането на възприятието за справедливост и несправедливост у работниците. Адамс посочва че има два основни компонента в обмена работник – работодател: приносът и компенсациите. Приносът на работника, за който той очаква справедлива компенсация, включва образование, опит, умения, и усилия. От другата страна на обмена организацията осигурява заплати, допълнителни служебни облаги и признание. Тези компенсации варират широко в зависимост от организацията и длъжността.

Възприемането на справедливостта се формира на базата признаваеми и важни приноси и компенсации. Например дали ъгловият офис ще се приеме като компенсация зависи от това дали индивида го приема като обществено значимо. Спори се за важността на приносите. Например служител с 20 години стаж претендира за важен принос - старшинство. За новоназначения този принос не изглежда толкова значим. Поради този факт може да се очакват различия като очаквания за компенсации. Хората, стремящи се към високи постижения смятат, че по-добре извършената работа трябва да доведе като компенсация до по-високо заплащане. Анализът на справедливото заплащане в индустрията показва, че привържениците на заплащане за качество на извършената работа могат да бъдат разочаровани, недоволни или немотивирани по време на различните етапи от техните кариери. В потвърждение на този извод е едно изказване на вицепрезидента на института “Работа в Америка”: “По-голяма част от служителите получават годишно увеличение на заплатите без да са променили качеството на извършваната работа…” В правителствения сектор увеличението на заплатите се основава на старшинството, а за повечето чиновници има стандартно годишно увеличение. За работниците годишното увеличение на заплатите се дължи на базата на сключените със синдикатите договори. Все пак заплащането според качеството на извършваната работа придобива все по-голяма популярност. На работното място чувството за несправедливост се създава от индивидуалната оценка за това дали човек получава адекватни на приноса си компенсации. Хората правят оценки чрез сравнения на възприеманата справидливост на техния обмен с работодателя им и с този на хора, с които се сравняват. Ученият в областта на организационното поведение Роберт Векио различава три основни категории за сравнение:

  1. Други (включва значими хора вътре и вън от организацията на подобна работа)

  2. Самият сравняващ се (на база съотношения в миналото)

  3. Самият сравняващ се (на база моментни сравнения между принос и компенсации)

В допълнение на тези категории трябва да се отбележи че за обект за сравнение могат да служат една или няколко групи. Изборът на обект за сравнение е функция на привлекателността или значимостта на конкретен обект и достъпността на информацията. Съществуват три различни отношения на справедливост: справедливост, негативна справедливост и позитивна несправедливост. Ако двама души в трите различни отношения на справедливост имат аналогична квалификация (образование, старшинство и т.н.) и изпълняват индентични задачи, те могат да се различават само по почасовото заплащане. За един човек справедливост съществува, когато съотношението принос и компенсация (в случая възнаграждение) са сравни с колегата му в сходно положение. Тъй като справедливостта се базира на съпоставка на съотношения, това че другия получава повече не се възприема като несправедливост. Ако по-голямото възнаграждение на другото лице се дължи на положени от него по-големи усилия, справедливостта все още съществува. Обаче, ако другото лице получава по-голямо възнаграждение за същите усилия, това се възприема като негативна несправедливост От друга страна, ще се създава позитивна несправедливост, когато собственото съотношение е по-високо от това на колега в сходно положение.

Според мотивационната теория за очакванията, хората са мотивирани да се държат по начини, които водят до очаквани последици. В основата на теорията за очакванията е принципът на хедонизма. Хедонистите са хора, които се стремят да максимализират удоволствието при минимум усилия и страдания. Общо казано теорията за очакванията може да се използва за предсказване на поведението във всяка ситуация, в която трябва да се прави избор между две или повече алтернативи.

Ние изчисляваме шансовете си за успех за различните алтернативи на избор. Теорията за очакванията във връзка с организационното поведение се използва предимно за предсказание на избора за усилие, занимание или организационния избор. Теорията на очакванията има широко приложение в ситуациите, в които трябва да се прави избор между две или повече алтернативи. Виктор Вруум формулира математически модел на теорията на очакванията в своята книга “Работа и мотивация”. Теорията му се обобщава по следния начин: силата на действие по определен начин зависи от силата на очакване, че това действие ще има определен резултат и от привлекателността на този резултат за извършващия действието. Моделът очертава факторите, влияещи върху индивидуалната мотивация. Съгласно Вруум мотивацията се свежда до решението колко усилие да положим за изпълнението на дадена задача. Изборът се базира на двустепенна последователност от очакванията (усилие ==> изпълнение и изпълнение ==> резултат). Върху мотивацията влияе индивидуалното очакване, че определена степен на полагане на усилия ще доведе до постигане на очакваната цел. Например, ако човек не вярва че продължително учене ще доведе до по-високи оценки, то той едва ли би учил повече от обикновено. Мотивацията също се влияе от възприеманите от работника шансове за получаване не различни резултати (придобивки) вследствие на постигане на целта. Накрая индивидите са мотивирани и от степента, до която те ценят получените резултати. Вруум използва математическо уравнение за интегрирането на тази идея в предсказателен модел за силата на мотивацията.

Три са основни идеи в теорията на Вруум: очакване, средство, валенция. Очакването представя индивидуалните убеждения, че дадена степен усилие ще бъде преследвана от дадено ниво на извършване на работата. С други думи, очакването е усилие ==> изпълнение. Очакванията са под формата на обективни вероятности, които се движат в интервала 0-1. Нулевото очакване показва, че усилието няма да влияе върху изпълнението на задачата. Например човек, който не може да пише на машина, възприеманата от него вероятност да напише 30 думи за 1 минута без грешка е 0. Нечии очаквания предполагат, че извършването на работата е напълно зависимо от усилията. Ако този човек изкара курс по машинопис и се упражнява всеки ден по два часа (големи усилия), то той би могъл да се справи с поставената задача. Ако той не изкара курс по машинопис, а само се упражнява по два часа на ден то вероятността да постигне целта ще бъде около 20 %. В заключение можем да се обобщят факторите, които влияят на очакванията на работника според Вруум:

Средството съгласно Вруум е връзката изпълнение ==> резултат. То представлява убеждението на човека че даден резултат зависи от специфичното качество на извършване на работата. Например ученето е средсво за вземане на изпити. Средствата варират от –1 до +1. Средсво 1 показва, че постигането на даден резултат зависи изцяло от качеството на изпълнение на задачата. Например търговците на комисион зависят изцяло от качеството на изпълнение на задачата. Средство 0 показва, че няма връзка между качеството на изпълнение и резултата. Например работниците които се хранят в безплатни столове, нямат зависимост от това дали са извършвали качествено поставените цели за деня и храненето на обяд. Средство –1 показва обратна пропорционалност между качеството на извършваната работа и резултата. Например човек, ако работи извън работно време за постигане на по-високи цели, то той няма да има свободно време за семейството си.

Вруум използва термина валенция за положителна или отрицателна ценност, която хората придават на резултатите. В нея се отразяват личните предпочитания. Например повече работници оценяват като положително получаването на премии или признание. Обратно, стресът от евентуални съкращения се оценява като отрицателен от работниците. В модела на очакванията на Вруум резултатите се отнасят до различни последици, свързани с извършената работа, като заплащане, повишение, признание. Оценката на даден резултат зависи от личните потребности и може да се измери за целите на изследването от –2 ( много нежелателно ) през 0 ( неутрално ) до +2 ( много желано).

Без значение от характера на конкретните постижения, успелите хора имат нещо общо. Техният живот е ориентиран към определени цели. Това се отнася за политици, бизнесмени, а понякога и за момичета скаути. Например момиче на име Маркита Ендрюс е продала през 1984 година 8006 кутии сладки за три седмици. За следващите 8 години тя е отбелязвала по 30% увеличение на годишните продажби. За сравнение през 1984 година средно момичетата скаути в САЩ са продавали по 100 кутии. Първата стъпка при продажбите, според Маркита Ендрюс, е да си поставиш краткосрочни и дългосрочни цели. Тя се опитва да продаде 100 кутии дневно след училище, по време на триседмичните продажби. Ако не постигне целта си, на следващия ден тя работи по-усърдно и се опитва да организира дистрибуция и на други места. За останалите няколко години тя си поставя за цел да продаде общо 40 000 кутии.

Какво е общото между всички успели хора? Дали всички те са много образовани, водят много здравословен начин на живот, имат стабилни семейства или произхождат от добра социална среда? Нито едно от всички тези неща. Общото е следното: всички успели хора са хора на действието. Те не обичат да стоят и да размишляват, а да действат. Създават, напредват, понасят трусове, понякога фалират, но отново се изправят на крака и продължават напред. Всички те са практици, а за теоритиците успехът е гарантиран само ако върви в комплект с действие.

Едуин Локе пък развива теорията в областа на целеполагането. Неговите колеги я определят като това, което индивидът се опитва да постигне; това е обектът и резултатът от дадено действие. Мотивационното въздействие на целите за извършване на дадена работа и плана за работа, базиран на целите, са признати от дълго време. В началото на века Фредерик Тейлър опитва научно да установи колко работа с определено качество трябва да се възлага на човек на ден. Той предлага премиите да се базират на тези норми. Напоследък целеполагането е все по-популярно чрез прилаганата техника “Мениджмънт чрез цели”. Расте и популярноста на заплащането според заслугите, обвързани с измерими цели. В проведено изследване на 71 от най-големите американски здравни институции разкрива, че 51% от тях имат такива цели. Едва 5 години преди това, само 15% от тези организации са имали такива стимули. Въпреки множеството изследвания и богатата практика на целеполагането цялостните теории за него са изненадващо малко. Локе и неговите колеги формират модел, съгласно който целеполагането има 3 мотивационни механизма:

  1. Целите насочват вниманието. Смислените за индивида цели насочват вниманието му към значимото и важното. Например, ако човек работи върху проект, който трябва да представи до няколко дни, мислите му се насочват в посока на завършване на проекта.

  2. Целите направляват усилието. Целите не само ни карат да възприемаме нещата селективно, те също ни мотивират за действие. Крайния срок за завършване на определена работа ни кара да се съсредоточим само върху поставената цел, като се натоварим максимално

  3. Целите засилват постоянството. В контекста целеполагането, постоянно представя изразходваните за изпълнението на дадени задачи усилея, в рамките на даден период от време. Бягането на 100 метра изисква усилия, докато бягането на 40 км. изисква упоритост и постоянство. Постянните хора възприемат пречките повече като цели за преодоляване, отколкото като причина да се откажат.

Упоритият предприемач може да разработи малък магазин, след това втори, след това верига от магазини и така да постигне своите дългосрочни цели. Целите подпомагат стратегиите и плановете за действие. Ако човек е на едно място, а целта му е на друго, пред него възниква проблемът как да стигне от тук до там. Ако човек е решил да отслабне 10 килограма, то той трябва да разработи план да стигне от тук (сегашното си тегло) до там (10 килограма по малко). Целите насърчават хората да разработват стратегии и планове за действие, помагащи им да постигнат поставените цели.

Мотивационният профил представлява цялостно комплексно изображение на равнището на удовлетвореност на персонала съобразно въздействието на основните мотивационни фактори. Технологията на провеждане на изследването сама по себе си не решава мотивационните проблеми. Тя е средство, инструмент в ръцете на мениджърите за разработване и провеждане на произтичащи от изследването дейности. На базата на получените резултати и имайки предвид каква част от мотивационния потенциал на представените потребности е практически използван, лесно могат да се начертаят насоки и приоритети за разработването на по-добра мотивационна политика. Конкретна мотивационна програма за всяка една компания рядко може да бъде представена. Нейното изработване освен с обвързване с получените резултати се нуждае от много повече знания и факти за действителното състояние на предприятието. Базирайки се на получените резултати можем да формулираме само някой ориентири.

Факторът заплащане е класиран на едно от първите места от всички служители в предприятието. Първостепенно значение, което анкетираните отдават на фактора възнаграждение е напълно обяснимо при днешните икономически условия. Парите под формата на заплата или друг тип икономическо възнаграждение (бонуси, процент от продажби) са сред на-експлоатираните и очевидни външни възможности за мотивация. Парите са фактор, към който едва ли някой е безразличен. Херцберг подлага на съмнение ролята ня парите като мотиватор, в смисъл, че докато липсата им може да породи неудовлетворение, наличието им не води до пълно и дълготрайно удовлетворение. Това е в сила особенно за работещи на повременна форма на заплащане. Тези хора се чувстват добре при повишаване на заплатата, но скоро еуфорията ги напуска и те се насочват вниманието към незадоволените потребности от т.нар. хигиенни фактори според Херцберг. Парите обаче осигуряват средства за постигане на много и различни неща и това ги прави много силен мотивиращ фактор. Изводите от редица изследвания показват, че при избора на работодател парите са от решаващо значение.

Въпреки това, тъй като задачата на изследването е да проследим мотивационния ефект на различните фактори не бива да се забравят две важни психологически страни по отношение размера на заплащането. Когато един работник се замисля върху справедливостта на собствената си заплата, той нормално първо я сравнява със заплатите на колегите си. Втората стъпка е сравнение в рамките на фирмата, а доста често и в сравнение със заплатите в конкурентни фирми - доколкото могат да се получат достоверни данни за това.

Дотук се говори единствено за субективни оценки и не бива да се забравя че хората винаги оценяват собствените си способности по-високо от реалностите. Прекомерното заплащане не води след себе си ефекта на повишаване на качеството на извършваната работа. Както вече бе споменато, повишението на заплатата води до временен ефект върху поведението на работника.

На второ място в доста проучвания в различни компании е посочен факторът разнообразна и интересна работа - около 40 % от персонала счита тази своя потребност за задоволена. При проведената анкета сред персонала на Ралев Дентал АД осем от четиринадесет души споменаха този фактор на второ място след заплащането. Предвид спецификата на дейността на компанията този фактор е от решаващо значение, тъй като персоналът има на практика неограничена свобода да си определя начина на работа с клиенти и при липса на интерес към работата, при една скучна и монотонна работа резултатите бързо се влошават драстично. Интересното в случая е, че този фактор може да бъде определен като фактор мотиватор според теорията на Херцберг или той може да бъде причислен към вторичните фактори според Маслоу, които са свързани със самоусъвършенстването и професионалното обогатяване. Уважението и доброто отношение от страна на ръководството и добрите отношения на самото работно място са поставени на следващо място, и обикноевно са с висока степен на удовлетвореност.

Следващо място е отделено за възможността за служебно израстване, този фактор е пряко свързан с възможността за повишаване на квалификацията. И двата фактора са силно задоволени, съответно при 10 и 12 от анкетираните 14 служители. Тук се откриват обаче известни резерви по отношение значимостта на този фактор за работадателя и служителите. Служебното израстване има неочаквано мощен мотивиращ ефект при някои работещи – например неведнъж сме забелязвали рязка промяна в мотивацията на служител само при смяна на името на позицията, на която той или тя работят, без да се променят служебните задължения под каквато и да е форма. Също така изключително мощен мотивиращ ефект има отпадането на задължения, които се възприемат като досадни и отнемащи време от съответния психологически профил служители. Промяната в условията на труд в 99 % има силно мотивиращ ефект – закупуването на нов служебен автомобил, подобряването на офисната среда, инсталацията на нова климатична система и подобряването на осветлението очаквано подобриха мотивацията на всички служители – вижда се че трудът им не е отишъл напразно и дава резултат във всяко едно отношение. Същевременно обаче се откроиха някои твърде интересни тенденции:

Много трудно е да промениш мотивацията на някого. Освен това усилията за това далеч не винаги са оправдани. Вероятно мотивацията на хората да вършат работа и да бъдат отговорни са фактори, заложени по default, или за промяната им са необходими години наред упорита работа, което прави усилията до голяма степен безсмислени

Мениджърът не може да проемени мотивацията, но може да проведе разяснителна кампания относно това какви резултати могат да се очакват при един или друг начин на работа. При промяна на начина на работа на даден служител е важно да се посочват какви са причините ако има и промяна в производителността на труда – постигната е по-висока производителност вследствие от промяната в поведението на служителя или производителността страда поради липсата на промяна в поведението. Възможно е да е постигната по-висока производителност на труда поради фактори, независещи от служителя - въвеждане на нови машини, апарати и технологии, разширяване на портфолиото от продукти, в случай че компанията е търговска, разширяване на мрежата от контакти с клиенти и производители. При провежданата разяснителна кампания е необходимо да се обърне внимание и върху тези фактори, тъй като те могат допълнително да доведат до повишаване на мотивацията на персонала

Ако се установи незадоволителна мотивация на даден служител, особено за продължителен период от време, е много по-добре той да бъде освободен от работа и на негово място да се назначи нов, вместо да се хвърлят времеви и финансови ресурси за подобряване на мотивацията

Мотивацията е като къпането – необходимо е да се извършва ежедневно или поне веднъж на два дни. Или, с други думи, непрестанно трябва да се подклажда огънчето на мотивацията

Крайно демотивиращо е да се възлага на служител дейност, несъобразена с неговия психологически профил. За какво става въпрос? Голяма грешка от страна на мениджмънта би било да се възложи скучна административна работа на младежа на възраст 27 години със склонност към участие в улични автомобилни състезания, който младеж има известни слабости в средното образование и набирането на една страница печатен текст на компютър му отнема около час и половина. Въпросният младеж обаче има отлична комуникативност, обича да пътува и се справя много добре с контактите с клиенти в различни населени места. Монотонната административна работа е удачно да се възложи на момичето с отличен успех от средното образование (за съжаление в българската образователна система с отличен успех са хората, склонни към наизустяване на учебния материал), което момиче със сигурност щеше да бъде избрано за отряден председател, ако беше родено 20 години по-рано. В същото време служителят, който се справя добре с административната работа и се чувства на място с нея, не би се справил добре ако му се наложи за един ден да обиколи десет населени места, да пропътува петстотин километра с автомобил и да осъществи контакт с тридесет потенциални нови клиенти

Демотивиращо е и да се възлага работа, която е съобразена с психологическия профил на служителя, но многократно надвишава възможностите му. Стига се до объркване, отчаяние от страна на служителя, загуба на вяра в собствените му възможности и огромен излишен разход на време и фонансови средства. След назначаване на нов служител е необходимо мениджърът да направи оценка на възможностите му (обикновено след около 3 месеца работа) и тежестта на поставените задачи да бъде съобразена с капацитета на служителя. Не бива да имаме свръхочаквания - възможностите на служителите нарастват с нарастване на техния стаж, но този процес е много бавен и понякога са необходими години, за да се научи един човек да върши работа над собствения му физически и интелектуален капацитет

Човешкият организъм е вероятностна система. Това важи с особена сила в психологическо отношение. Физиолозите дават следния пример: всички живи организми са прекалено сложно устроени, за да може да се говори за вкарване на поведението в различни ситуации в някакви точни рамки. Говори се единствено за вероятности. За какво става въпрос? Ако ударим с тояга един автомобил с определена сила, реакцията на автомобила е ясна - одраскване на боята и задействане на алармена система, ако има инсталирана такава. Ако обаче ударим с тояга улично куче, реакцията е трудно предвидима - възможно е кучето да избяга, просто да излае, да изръмжи, да не ни обърне внимание или без да издаде звук, да се нахвърли върху нападателя. При хората донякъде реакциите са по-предвидими, но поради по-сложния характер на човешките взаимоотношения понякога са възможни твърде неочаквани резултати. Всичко това трябва да се наблюдава и анализира в процеса на работата, и да се извеждат съответните изводи относно влиянието на работната среда върху поведението и мотивацията на служителите. Необходимо е по възможност по-често да се експериментира и резултатите от експеримента да се подлагат на потоянен анализ. За какво става въпрос? Ако забележим че даден служител харесва произведения на изкуството, купуваме картина и я закачаме в офиса. Възниквали се неочаквани резултати - такава инвестиция на стойност 85 лева рязко подобрява възприятията на служителя относно работния процес, той/тя се чувства много по-комфортно на работното място и продуктивността на работата нараства в пъти. Възниквали са и други неочаквани резултати - едно пътуване в чужбина за сметка на компанията може да се окаже демотивиращо за някого, въпреки че очакванията на мениджмънта са съвсем други. Поради неправилната преценка на ситуацията мотивацията на служителя намалява - пътуването го натоварва психологически поради незнанието на чужд език, липсата на интерес към исторически и архитектурни забележителности и умората е много по-голяма от впечатленията от пътуването. Това налага при бъдещи научни и търговски прояви извън страната въпросният служител да не бъде включван.

Процесът на мотивация се основава на неудоволетворените потребности (нужди) на работещите хора. Замисълът е чрез опознаване и удоволетворяване на тези потребности да се направлява поведението на персонала в процеса на работата. Човекът има стохастично, вероятностно поведение (и в трудовата дейност). Това поведение може трябва да бъде донякъде направлявано от мениджърите съобразно целите и задачите на предприятието. То не може и не бива да бъде тотално регулирано. Подобна задача е непосилна, неефикасна и до голяма степен безсмислена. Умението да се мотивира персоналът на предприятието означава направляване на поведението на хората в труда. То се основава на култивиране в предприятието на висока фирмена и трудова култура, на създаване на обстановка и среда, в която се изявяват толерантността, диалогът, партньорството, подкрепата. При установяване на незадоволително ниво на мотивацията на даден служител е удачно и икономически целесъобразно служителят да бъде заменен с нов, което в дългосрочен план се отразява добре на финансовите резултати на компанията.